La organización adaptativa – Liderazgo en la era de la verdad
Al comienzo de esta serie de artículos, presenté la afirmación de que la UX está rota. Examinamos cómo el modelo lineal del ser humano es una ficción y cómo la inteligencia artificial, en la práctica actual, a menudo no hace más que escalar esos errores. En la parte anterior introduje una alternativa: el paso de las líneas a los vectores y de las narrativas al pensamiento Nowcast.
Ahora es momento de formular la pregunta más difícil: ¿qué significa esto para el liderazgo? ¿Qué le ocurre a una organización que decide enfrentarse a la realidad sin la protección que ofrecen las historias?
La compulsión del cerebro a construir relatos es también un mecanismo de evasión de la responsabilidad
El cerebro humano no tolera el azar. Desde una perspectiva evolutiva, la supervivencia ha dependido del reconocimiento de patrones: si algo se repite, conviene reaccionar. Esto genera fortaleza, pero también ilusión. El mismo mecanismo nos obliga a construir una narrativa incluso cuando la realidad está compuesta únicamente por señales superpuestas, interrupciones y desviaciones situacionales.
En las organizaciones, la narrativa no es solo un modelo explicativo: es una herramienta para distribuir y diluir la responsabilidad. Cuando hablamos de recorridos del cliente, fases y puntos de contacto, fragmentamos la realidad en partes manejables. Al mismo tiempo, fragmentamos la responsabilidad. El sufrimiento se produce a nivel del sistema en su conjunto, pero la culpa siempre se asigna a un punto concreto: la fase equivocada, una interacción deficiente, un punto de contacto fallido.
La narrativa convierte el sufrimiento dinámico en algo modular. Nadie es responsable del todo, porque el todo ha sido descompuesto en una historia. El liderazgo, entonces, no se enfrenta a la realidad, sino al mapa que él mismo ha construido. No dirigimos estados humanos, sino nuestra propia explicación de esos estados.
La ilusión de control y la mentira moral de los paneles de control
¿Por qué las organizaciones aman métricas estáticas como el NPS o el CSAT? No principalmente porque digan la verdad, sino porque alivian la responsabilidad. Un número sugiere que algo ha sido medido. Un panel de control crea la impresión de que alguien está supervisando el conjunto.
Pero un estado dinámico no puede gobernarse con un solo número. Cuando la compleja realidad humana se comprime en una cifra verde, se produce un desplazamiento moral: el sufrimiento se convierte en una variación aceptable. Dejamos de preguntarnos por qué el sistema carga a las personas y empezamos a preguntarnos por qué la métrica aún no es lo suficientemente mala.
La sensación de control surge precisamente porque la métrica es simple. Se compra a un precio que se paga en invisibilidad.
La inteligencia artificial y la elección moral: ¿ver más profundo o explicar mejor?
La inteligencia artificial añade una capa nueva y peligrosa a esta estructura. Los modelos de lenguaje hacen que las narrativas sean infinitamente escalables. Producen explicaciones plausibles, resúmenes pulidos y un lenguaje de “insights” que suena a comprensión.
En este punto, el liderazgo se enfrenta a una elección moral que no puede externalizarse a la tecnología:
¿Utilizas la IA para ver más profundamente en las señales, o la utilizas para producir explicaciones cada vez más convincentes de por qué tu estrategia actual es correcta?
Al cerebro le encanta el lenguaje fluido. Por eso las narrativas generadas por la IA resultan tan fácilmente verdaderas. Pero la IA no rompe el sesgo narrativo: puede perfeccionarlo. Sin una decisión consciente de enfrentarse a las señales tal como son, la inteligencia artificial se convierte en el instrumento más eficiente de autoengaño en el liderazgo.
El precio de la verdad: las señales no respaldan historias heroicas
El pensamiento Nowcast rompe esta estructura. No explica qué ocurrió ni por qué una estrategia tuvo éxito. Indica dónde se encuentra el ser humano en este momento. En un estado dinámico, zt, no hay trama, ni clímax, ni héroe.
Esto resulta difícil para el liderazgo porque exige abandonar el liderazgo heroico. Si la realidad es un estado en cambio constante, el líder no es el protagonista de una historia, sino el mantenedor del equilibrio. PowerPoint deja de ser la herramienta central, porque los datos pueden no llegar nunca a convertirse en una narrativa ordenada.
El liderazgo no consiste en alcanzar un punto final, sino en responder continuamente a la tensión, la carga y el cambio. Requiere la capacidad de permanecer presente en la ambigüedad sin justificar primero las decisiones mediante un relato.
Restaurar la empatía: responsabilidad sin explicación
Paradójicamente, es precisamente aquí donde la tecnología puede devolver la humanidad. Cuando las máquinas detectan señales dinámicas – carga, cambios de ritmo, aumento de la tensión – lo que queda para los seres humanos es aquello que no puede automatizarse: asumir la responsabilidad sin protección narrativa.
Nada de empatía sintética, ninguna explicación de por qué ocurrió algo, sino la decisión de cambiar las condiciones del sistema porque las señales indican que es necesario.
Una organización adaptativa no es la que tiene el mejor modelo de predicción. Es la organización que puede tolerar que la verdad nunca se convierta en una historia.
La UX está rota – y obliga al liderazgo a transformarse
El campo de la UX se ha reducido de manera autodestructiva a la optimización de interfaces, cuando en realidad la cuestión es la reconsideración de toda la lógica del liderazgo. Cuando dejamos de ver a los seres humanos como “usuarios” estáticos y comenzamos a entenderlos como estados dinámicos, la organización debe volverse adaptativa.
La pregunta final no es cómo arreglar las métricas de UX. La pregunta es:
¿Qué le ocurre a una organización que ya no puede esconderse detrás de números, modelos y las historias construidas por el cerebro humano?
No necesitamos mejores previsiones.
Necesitamos una mejor presencia frente a las señales.
Cuando la realidad es un estado dinámico y no una narrativa, la responsabilidad no puede distribuirse en fases. Siempre es responsabilidad colectiva. Por eso el liderazgo adaptativo no es la delegación de tareas, sino la gobernanza de un estado compartido.
Este recorrido, su teoría y su realización práctica se exploran con mayor profundidad en el libro CX está rota: Salir de la ilusión del control, que se publicará en enero de 2026.
